研究移动运营商3G商业模式研究

发布时间：2020-02-11 05:14:07 阅读：次来源：珠光粉厂家

一、商业模式的概念

商业模式是一个非常宽泛的概念，我们听到的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。如此宽泛的概念对于我们理解和把握商业模式带来了困难，因此，有必要界定一下究竟什么是商业模式。

应该说商业模式必须具有以下两个特征。

(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

根据上述理解，我们可以把商业模式分为两大类。

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

●产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

●赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

●业务模式：企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

●渠道模式：企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

●组织模式：企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。二、商业模式将成为未来移动运营商竞争的焦点

随着3G时代的到来，移动通信行业的特征也在发生转移和变迁。具体如表1所示。表12G时代 3G时代 1.提供有限的服务(主要是话音) 1.数据服务成为行业利润的主要来源，单一数据业务无法形成利润支柱 2.产业价值链简单，运营商控制整个价值链 2.产业价格链裂变，运营商对产业链的控制难度加大 3.专注于网络运营的改善 3.服务内容主要为第三方提供的内容服务 4.主要通过价格来吸引客户消费，业务增长来源于新客户的加入(低的ARPU值) 4.业务增长来源于使用新的内容吸引客户的深度消费

随着2G向3G变迁，产业价值链也在逐步裂变和细化。具体如图1所示。图1

随着产业价值链的裂变，整个产业创造和获得的价值也在重新分配。在传统移动通信业务的价值链中，设备商、运营商、终端设备商和用户(包括部分代理服务商)构成了传统价值链。移动运营商通过为用户提供端到端的业务则可以获取大部分的电信业务收入(部分情况下需给代理商提成)。设备商、运营商、终端设备商和用户间的关系只是单纯买卖关系，不承担对方经营的风险。在传统移动业务价值链中，运营商一家独大，其他参与者居于从属地位，整个产业创造的价值大部分被运营商获得。

然而随着产业价值链的裂变，移动运营商对整个产业的控制难度在加大，一些环节的力量和地位在上升，其议价能力和对整个产业的影响力在加大，必然会分食一部分产业价值。根据KPMG的测算，在2G时代移动运营商作为网络运营商和门户提供商将分得95％以上的收益，而在3G时代，移动运营商只能分得50％的收益，内容提供商将分得接近40％的收益。

因此，在3G时代，竞争已由原来运营商个体间的竞争演变为价值链竞争和环节竞争融合的复杂竞争。首先是产业价值链之间的竞争，这决定了整体产业链分得的价值，此时协调产业价值链成员间的关系，创造一种良性的、正反馈机制至关重要。其次才是产业链价值在各环节间的分配，位置和力量对比成为分配的关键。在通信产业发展的历史中出现了两种截然不同的模式。

●I-mode模式：NTTDoCoMo成为核心，不可替代，分得大部分价值。

●AOL模式：在新的价值链中，AOL已成为核心，为用户提供接入和内容集成，分得大量价值，而网络提供商则沦为传输管道，分得很少的价值。

从这个意义上来说，商业模式之争将成为关系移动运营商未来的关键之争，外部环境的巨大变化促使移动运营商必须重视商业模式的创新。著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”三、移动运营商3G商业模式创新思考

根据前文分析，我们认为移动运营商在3G时代对商业模式的创新可以重点放在如图2所示的5个方面。图2

1．产业价值链定位

移动运营商可以选择的价值链定位模式可以有以下几种。

(1)多环节覆盖模式(如图3所示)。尽可能多覆盖产业链的上下游，试图占有更多的价值。目前有很多移动运营商在试图广泛涉足多个领域，比如目前很多运营商都在试图进入终端提供的环节。图3

(2)合作模式(如图4所示)。结合自身条件选择产业链部分环节，与其他环节合作，分配产业价值。比如中国移动的梦网模式以及前文提到的AOL模式。图4

2．赢利模式设计

(1)收入来源。根据我们的分析和研究，未来移动运营商的收入来源和定价形式要比2G时代丰富的多(如表2所示)。表2直接的间接的混和的与用途有关的与用途无关的通过公司通过国家与使用量无关与使用量有关一次性周期性使用费注册费订阅费广告费政府补贴会员费套餐收费个别交易通过量通过周期连接费版权费专用设备费用(终端) 订阅版权费其他常设费广告数据采集佣金其他形式补贴普通服务基金包月包年套餐收费根(据消费能力及使用量等) 如通话费、信息传输费如线路费、终端费如月租费、功能费如合作商家提供的奖品、广告费等如普遍服务补贴如包月费如99套餐

(2)收入分配机制。NTTDoCoMo首创的收入分成模式成为整个产业链繁荣互动的重要动力，然而这种分成模式仍然有很多创新的空间，比如收入分成的比例和分成的对象。

3G时代收入分配机制上创新点还可以有很多，比如运营商和终端商之间就可能产生新的机制，终端厂商不和用户发生买卖关系，而是由运营商定购终端，然后捆绑业务销售给客户；再比如在运营商和网络设备商之间也可以进行创新，以前设备商和运营商之间主要是买卖关系，双方不承担对方的风险，移动运营商可以通过新的收益共享机制使得双方共担风险、共享一部分收益，这样就可能避免设备商竭力向运营商推销设备的问题，等等。具体如图5所示。图5

3．业务模式

业务模式是指移动运营商以何种方式提供业务，满足客户何种需求，向客户传递什么样的利益。应该说业务模式是商业模式中最富有创新性的领域。这里简要谈4种业务模式。

(1)品牌模式。从业务到品牌，将利润从业务转移到品牌上，给客户以品牌体验。韩国SKT是这种模式的最典型代表，SKT把韩国所有的用户按5岁为一个年龄段进行细化，建立个性化、品牌化服务，如TTL是为19岁～24岁、年轻动感的顾客提供的移动电话服务；TING是专为10岁青少年提供的服务；UTO是为25岁～35岁、有一定消费能力的职业人士提供的服务；CARA是专为已婚女性量身定做的服务等，这种市场划分取得了很大的成功，使每一类的客户都有了归属感，都拥有属于自己的品牌。

(2)基础产品模式。利用优势资产(业务、品牌)建立基础产品，获取巨额利润。这种模式实施的基本原理是通过一种基础产品来积累用户群，但主要通过外围辅助产品来盈利。这种模式最典型的案例是微软通过低价甚至免费销售和发放其基础产品DOS和Windows，然后通过提供升级产品及外围相关产品来获利。移动通信产业有很多业务及产品具有基础产品的特点，移动运营商可以把这些产品打造成基础产品，通过基础产品来获取、扩大和锁定大量用户群，通过开发和提供大量的辅助产品来获取更多利润。

(3)产品金字塔模式。创立一个多层次的产品体系，不同层次的产品满足不同层次的需求，建立起产品间的区隔，提高营销敏感度。这种模式实施的基础在于客户本身的结构呈金字塔式，即最高端的客户数目较少，之下是较多的中层用户，最底层的是大量的普通用户，通过对不同的用户提供不同的产品，其低端产品最主要的目的是获得大量市场份额，保护中高档产品不受冲击，起到防火墙的作用，其中高端客户是企业的主要利润来源。

(4)解决方案模式。全面满足客户的全方位的需求。这种模式实施的关键在于充分了解客户的深层次需求及全方位需要，通过全面满足客户多方面、多层次的需求来盈利。

4．渠道模式

渠道对移动运营商的意义越来越重要，尤其是在3G到来以后。在2G时代，渠道主要扮演的是“销售”的角色，进入3G时代后，由于3G业务的复杂性，此时渠道如果仅仅扮演“销售“角色，将远远不能适应业务发展的需要。因此，很多移动运营商在寻求对渠道资源的掌控能力，努力实现渠道由“销售”向“销售”、“服务”、“沟通”三位一体的角色转变。

在3G时代，移动运营商对渠道模式的创新是至关重要的，创新的空间也很大。比如可以通过对渠道考核模式的革新来提升渠道的服务能力；还可以在渠道形式方面进行创新，如品牌店、旗舰店、会员俱乐部、网络社区等等。

5．组织模式

在3G时代，移动运营商对业务和产品的开发、对市场的把握和推广、与客户的关系等都与2G时代有明显的不同，为了有效应对这些变化，移动运营商需要对组织运营模式进行创新和转型。

(1)面向客户的组织模式。移动运营商要实现如此复杂的业务和客户服务，需要一个以客户需求为导向的组织流程。

这种模式以客户细分为基础，强调保障为客户提供不间断的客户体验，在各个业务和产品单元之间强调不同技术的重复利用，同时确保后端高效的运营效率。

(2)数字化的组织模式。强调信息系统对传统业务流程的改造和完善，通过信息化手段来提供组织运作效率。在这方面，DELL是最成功的范例，DELL通过先进的IT技术建立数字化的组织模式，一方面DELL通过电话、网络以及面对面的接触与顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道，另一方面DELL也通过网络利用电子数据交换连接使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。这就是DELL所称的“以信息代替存货”，这样DELL就和供应商一起建立起一个数字化的虚拟企业，形成了战略协作关系。